117張實戰圖解教你成為 誘導高效團隊的管理高手:49個方法釋放部屬潛能,打造最厲害績效!

作者: 任康磊 追蹤作者

叢書名: Biz

出版社: 大樂文化 訂閱新書資訊

出版日期: 2021/12/28

語言: 繁體中文

適讀年齡: 19以上 成人


定價:NT$350 / 售價:NT$350

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文字字級

內容簡介

  ★Top 500企業人力資源總監,教你如何帶領銷售、研發與生產團隊!
  ★透過117張圖解,問題場景→實用工具→應用解析!

  ‧如何提升銷售團隊的績效?採取梯度提成比率法
  ‧怎樣讓研發人員創新產品?用6頂思考帽擴散與聚焦
  ‧怎麼要求生產團隊確保產品品質,同時精簡成本?


  你是否也遇到這些問題——
  ‧部屬對於工作分配心生不滿,不願意挑戰棘手任務
  ‧開會開不停、話題東拉西扯,往往沒結論又沒效果
  ‧團隊做事有責無權、薪水不公平,導致計畫無法達標

  ★用117張實戰圖解,引導團隊創造最厲害績效
  每個企業都是由大大小小的團隊組成,高明的團隊管理者懂得釋放部屬潛能,突破工作瓶頸,創造傲人績效,讓企業在市場變動中持續成長。

  本書作者是世界Top 500企業人力資源總監,透過117張圖解和豐富案例,教你制定目標、交辦工作、有效率開會,更特別解說如何帶領銷售、研發、生產團隊,讓你迅速吸收各種帶人帶心的技巧,成為管理高手,打造出強韌的高效團隊!

  ★管理高手都這樣制定目標與交辦,讓業績翻倍
  ◎目標與計畫就像航海時的指南針,是達成任務的關鍵

  ‧制定具體目標:採行「SMART原則」,檢視目標是否明確(S)、可衡量(M)、可達成(A)、有相關(R),以及有時間限制(T)。
  ‧查核計畫狀況:運用「GTVR工作評估法」,從目標(G)、任務(T)、價值(V)、重組與收穫(R)等方面,確認執行任務是否到位。

  ◎部屬不滿意被指派的工作,主管該怎麼辦?
  ‧消除雙方的資訊不對稱:用陳述任務、釐清方法等6步驟,交辦任務給部屬。
  ‧不是直接分派1種任務,而是巧妙提出2種選項讓對方做選擇。

  ★激發「銷售團隊」最強戰鬥力,超越競爭對手
  ◎用「競爭提成法」連結員工業績與利益,創造正面效應

  ‧依據某段時間內員工在團隊中的銷售業績變化,設定相應的提成比率。業績好的人提成比例較高,業績差的人提成比例較低。
  ‧這能讓業績好的人保持領先優勢,並激勵業績差的人積極向前追趕。

  ◎難免發生人際衝突,實行「ABCD原理」輕鬆化解
  ‧A是客觀事實:發生什麼事?
  ‧B是主觀感受:對這件事有什麼感受?
  ‧C是抽象總結:對A和B做出總結
  那麼,D代表什麼重點?

  ★率領「研發團隊」,你需要專案管理、誘導創意
  ◎列出「責、權、利分配矩陣」,釐清權責分配與利益歸屬

  ‧矩陣的縱軸是專案的任務或目標,橫軸是團隊或具體職位。每個職位都有對應的責任、權力及利益,3者平衡才是最完美狀態。
  ‧怎麼根據兩軸的對應關係,劃分各個成員的責、權、利?

  ◎部屬總是沒意見?拋出「假設引導法」刺激他思考
  ‧運用假設性問句,引導團隊成員突破思維限制去思考。
  ‧舉例來說,詢問對方:「如果某位大師設計產品,你覺得他會怎麼做?」「假如這個產品獲得大獎,你認為有什麼創新之處?」

  ★管理「生產團隊」,你得控制風險、品質和成本
  ◎風險藏在細節裡!從作業步驟的根源徹底改進

  ‧什麼樣的作業需要評估風險?環境危險、首次進行、技術條件不成熟……
  ‧將每種作業細分為具體明確的步驟,不能太籠統或太瑣碎。
  ‧為了降低作業步驟的風險,你可以採取哪2類措施?

  ◎4步驟制定SOP,既能節省資源又能穩定品質
  1. 設計流程:制定目標並加以優化,保留必要之處,去除多餘步驟。
  2. 明確步驟:細分每個行為或動作,同時注意潛藏的風險。
  3. 開始執行:列出動作的看板或清單,部屬逐項操作後要打勾。
  接下來,第4個步驟是什麼?

名人推薦

  「人資主管UP學」部落客 楊琮熙
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作者簡介

任康磊

  山東友榮企業管理諮詢有限公司總經理、上海哲尼思企業管理諮詢中心總經理、管理類暢銷書作家、新浪微博百萬粉絲意見領袖、百萬學員網路課程講師、喜馬拉雅「任康磊的人力資源管理課」講師,以及三茅人力資源網2018年最受歡迎作家、最受歡迎課程老師。

  曾任世界Top 500、大型上市公司人力資源總監,擁有10多年人力資源管理實戰經驗、1萬人次以上人才招募經驗,專注解決團隊管理和人力資源管理問題。常年為多家上市公司,提供企業管理和人力資源管理諮詢服務,已幫助多家上市公司建立和改善管理體系,取得優異成績。

  而且是國際認證高級專業經理人(CISPM, ACI認證)、國際認證高級人力資源管理師(ICSHRM, ACI認證)、國際認證高級專業培訓師(ICSPL, AIVCA認證),以及國家一級人力資源管理師、國家職業生涯規劃師、大學生實習就業指導師。

目錄

序言 用117張實戰圖解,激勵團隊成員自動自發
前言 49個方法讓你懂人性、會用人,建立高績效團隊


第1章 管理高手都這樣擬定目標,交辦與確認工作
【1-1】目標與計畫,是團隊完成工作的指南針
1. 用SMART原則和VBA原則,制定具體可行目標
2. GTA目標分解法幫你細分工作,確保使命必達
3. 用GTVR工作評估法,從4方面確認執行狀況
4. 還在責怪部屬工作沒達標?其實問Why才有效
【1-2】部屬不滿工作指派?這樣交辦皆大歡喜
1. 向西遊記的唐僧學習,你也能帶領團隊過關斬將
2. 透過6步驟交辦工作,能消除雙方的資訊不對稱
3. 分派工作給部屬時,怎樣的態度會讓他欣然接受
4. 部屬不願接受棘手工作?你巧妙提出另一個選項
【1-3】3方法聽取部屬匯報,準確掌握工作進度
1. 跟部屬時間兜不攏?採取階段性匯報與3種形式
2. 聽取工作匯報時,用6步驟表達你的在意與關心
3. 沒人天生擅長匯報,如何引導成員說得有條理?

第2章 如何召開會議,花最少時間獲得最大成效?
【2-1】充分利用會議時間,關鍵在事前準備與多元形式
1. 先問這件事需要開會嗎?釐清會議目的和時機
2. 遠端會議能突破時間與空間的限制,但要注意4件事
3. 開會前的準備工作,除了確定主題和形式,還要……
【2-2】會議有3種類型,主管不要當傳聲筒和播放器
第1種「由上而下」,向部屬傳遞資訊不超過5項
第2種「由下而上」,主管應如何回應部屬的報告?
第3種「全員參與」,要做出階段性的結論或方案
【2-3】會議的輸入與輸出,影響團隊的運轉效率
1. 怎麼控管開會時間?要徹底遵守會議流程和規則
2. 避免會後不了了之,寫好會議紀錄提醒參與者
3. 開這些會有什麼效用?從4層面評估品質與價值

第3章 激發「銷售團隊」,發揮最強戰鬥力擊敗對手
【3-1】業務員的競爭壓力大,該如何穩定人心?
1. 這樣互動與回饋,可以拉近主管與部屬的距離
2. 部屬的反抗情緒有4種類型,得先釐清才能化解
3. 人際衝突在所難免,運用ABCD原理妥善處理
4. 想靠加薪提振士氣?不要調整固定薪資,而是要……
【3-2】連結成員與利益的關係,能讓業績翻倍成長
1. 怎麼增強團隊整體戰力?建構「組織能力三角框架」
2. 怎樣激勵部屬挑戰高績效?採取「梯度提成比率法」
3. 沒動力開發新客戶?實施「首單業務大力度提成法」
4. 如何讓新手有希望、老手有幹勁?利用「競爭提成法」
【3-3】想快速搶攻市場,主管與部屬必須並肩作戰
1. 把產生價值的過程畫成結構圖,找出潛力商機
2. 考核非業績類的績效,有2種與業績連動的計算方式
3. 依據強制排序法和強制分布法,區分成員能力等級

第4章 率領「研發團隊」,從專案管理與開發創意著手
【4-1】做好專案管理,是研發團隊成長的關鍵
1. 發生狀況該由誰負責?你得列出「責、權、利分配矩陣」
2. 透過甘特圖掌握專案進度,及時發現問題立即修正
3. 魚與熊掌不可兼得!選擇1、2個層面設定核心目標
【4-2】自家產品不再有創意?3方法讓靈感源源不絕
1. 團隊集思廣益時,腦力激盪的5步驟能捕捉創意
2. 想法太多很混亂時,用6頂思考帽擴展與聚焦思維
3. 部屬總是沒意見?藉由「假設引導法」刺激他思考
【4-3】先思考為什麼要技術升級,再規畫如何升級
1. 繪製魚骨圖分析技術問題,發掘其中潛在原因
2. 如何推動技術進步?實行PDCA循環或ECRSI分析法
3. 開啟新的技術專案時,活用5W1H掌握整體局面

第5章 管理「生產團隊」,必須控制風險、品質及成本
【5-1】風險管理能提高工作效率,該怎麼做?
1. 根據3層面量化風險,再按照等級擬定管理方案
2. 評估每個作業步驟的風險,從根源防止事故發生   
3. 全員輪流兼任安全員,建構安全管理意識與防線
【5-2】如何控管產品品質?強化第一線人員的技能
1. 依照4步驟制定SOP,才能真正節省資源又穩定品質
2. 生產現場雜亂會降低效率,推行5S管理就井然有序
3. 設備損壞率高怎麼辦?實施TPM讓使用者也要負責
【5-3】降低成本需要團隊全員參與,實現3件事
1. 全員成本控制的3大機制,促使部屬主動控管成本
2. 運用員工合理化建議表單,成員不再有苦難言
3. 每個動作都是成本,什麼方法可以規範作業流程?


序言

用117張實戰圖解,激勵團隊成員自動自發


  談到如何管理部屬,許多管理者第一時間想到的,是如何控制他們。很多人甚至認為,評價管理水準的高低,是看管理者能在多大的程度上控制住部屬。在這種認知下,很多管理者只會對部屬發號施令,接到上層指令時變成傳話筒,而要部屬做事時則變成播放機。

  如果當管理者這麼簡單,人人都可以勝任,又何必訓練?如果用這種心態和方式管理,一定管不好部屬。因此,許多公司的員工對工作缺乏熱情、離職率高,這種情況與各層級管理者的管理能力息息相關。

  我曾經幫助大型上市公司完善人才培養體系,為公司的快速發展提供合格的各層級管理者。關係企業來參訪學習時,對培養管理者的成果表示驚訝,稱讚這家公司是管理者的「標準化生產工廠」。

  在培養管理者的過程中,我發現許多管理者對「管人(帶人)」存在很深的疑惑。

  如果管人並非控制,那應該是什麼?

  這需要回到管理的初衷找答案。帶人的目的是讓別人按照管理者的意願做事,是經過不同個體的手來完成集體想做的事。在這個過程中,如果以激發為初衷,藉由引導,讓人們意識到自己行為的意義和價值,人們會更積極主動、有創造性、自動自發完成目標。

  「控制」隱含著管理者和員工之間的等級與身分差異,而「激發」不會展現這種層級差異。控制是告訴別人必須做,而激發是讓人們自己意識到應該做;控制更注重強制性,而激發更注重自發性;控制是把目光聚焦在事物的層面,而激發是把目光聚焦在人的層面。

  純文字的書,讀不下去,怎麼辦?

  純文字的書籍難免出現大段落的敘事,讀起來較吃力。有些書的理論性很強,即使讀懂,也不知道如何在實戰中使用。有些書沒有方法和工具的總結,雖然看起來故事好,但離開特定場景就會失效,無法指導實踐。有些書雖然提供方法和工具,但結構性不強,應用解析不徹底,無法發揮作用。

  我根據管理者能力結構的需求和實際工作中遇到的問題,提煉出合格管理者必須具備的方法和工具。在本書裡,為了方便管理者快速閱讀、有效理解、迅速掌握管人的方法和工具,我以圖解的方式,呈現在實戰中該如何應用這些方法和工具。

  我非常了解管理實戰中的難處和痛點,也深刻知道為何市場上有那麼多書籍讓人難以持續學習。因此,我要求本書必須「知識足、方法全、案例多、閱讀易」,既要展現管理的基本理論知識,又要具備實戰的全套方法論和豐富案例,還要考慮讀者的習慣,讓讀者可以有系統地學習,在遇到問題時立即查閱,有目標地解決問題。

  我建議所有想成為管理高手的人,學習人力資源管理的知識,因為合格的管理者必須學會管人。「人管」和「管人」之間存在非常強的連繫,甚至可以說,幾乎是同一回事,只是角度不同。

  所有MBA課程和世界500大公司,幾乎都把人力資源管理作為訓練管理者的必修課。只要有人的地方,就有人力資源管理,人越多,越需要相關的管理能力。

  希望本書能助你一臂之力,順利成為「管人」的專家。

詳細資料

ISBN:9789865564681
ISBN-10碼:9789865564681
裝訂:平裝
頁數:224
尺寸:17 x 23 x 1.12 cm
出版地:台灣
分級:普遍級
印刷:單色印刷
版次:初版
分類號:494.2
分類:中文書 > 商業理財 > 管理與領導

內容連載

第2章 如何召開會議,花最少時間獲得最大成效?
 
【2-2】會議有3種類型,主管不要當傳聲筒和播放器
 
團隊會議分成3種,分別是「由上而下」、「由下而上」和「全員參與」的會議。這3種類別有不同的定位和目的,分別對應不同的會議策略、操作方法和會議節奏。
 
◎第1種「由上而下」,向部屬傳遞資訊不超過5
 
【問題場景】
 
管理者:平時應該開什麼樣的會議比較好?
 
專家:常開的會議類型有3種,包括由上而下、由下而上、全員參與。
 
管理者:什麼是由上而下的會議?
 
專家:它是指資訊流由上而下的會議。
 
管理者:我想設立朝會制度,它屬於這種類型的會議嗎?
 
專家:若是為了每天交代工作,就算是這種類型,,建議時間短一點,一般來說不超過半小時。
 
問題拆解:團隊中經常召開的會議類別有3種,分別是由上而下、由下而上和全員參與的會議。這些類別各有不同的特點和策略,根據會議類型,應採取不同管理方式。
 
【實用工具】
 
工具介紹:由上而下的會議
 
由上而下的會議是指由上而下傳遞資訊的會議,一般是由管理者發起。這類會議多用於上級向下級傳遞資訊,可以用來傳達公司的指示、通知、規定等,也可以用於管理者向相關人員交代工作。在這類會議中,管理者發言的時間和內容通常比部屬多。
 
由上而下的會議可以定期召開,例如:一週一次、一季一次或每年度等。
 
★圖表:由上而下會議的層次
 
常見的由下而上會議:每天的工作會議、每週的專案進展評估會、每月業績評估會、年度工作會議等。
 
【應用解析】
 
1. 不要一次說太多資訊:人的注意力和記憶力有限,如果在一次會議中傳遞太多資訊,會降低效率。傳遞的重點資訊最好控制在5項以內,而且要分清楚順序。。
 
2. 確認與會人員的資訊接收程度:傳遞完資訊之後,要確認他們是否完全接收。若是交代工作,可以在交代完後隨機抽查,請他們複述;若是傳達公司制度,可以在結束後做個測試。
 
貼心提醒:對於平時不主動發現部屬優點的管理者來說,行動的第1步是拿出紙和筆寫出部屬優點。持續一段時間後,會發現越來越多優點。一般來說,針對每個部屬,管理者應找出5至10項優點。

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